Kegagalan Dalam Implementasi System ERP

Kegagalan Dalam Implementasi System ERP

Karya Bakti Kaban HRD, GA & IT Senior Manager & CM Consultant
Dalam dunia bisnis, dampak dari Information Technology (IT) yang sekarang mulai ditambah lagi dengan kata Information & Communication Technology (ICT) ternyata cukup besar dan mampu merubah wajah bisnis. Dengan bantuan ICT ini proses menjadi lebih mudah. Lebih cepat dan tentu saja lebih efektif dan efisien. Salah satu lagi yang mampu diubah oleh penggunaan ICT ini adalah transparansi, suatu kata yang terkadang tidak disukai di Indonesia apalagi di birokrasi (baca:pemerintahan).

Jika kita berbicara tentang system (baca: software), maka akan banyak sekali yang ada di pasaran saat ini. Tergantung bisnis kita IT strategic-nya mau kemana. Bagaimana menentukan IT strategic bagi perusahaan kita, kemudian system apa yang cocok buat kita dan seberapa besar benefi t yang bisa kita dapat dari system yang kita pakai, tentu ada metodologi dan valuation tersendiri untuk mengerjakannya. Tulisan saya kali ini tidak akan membahas tentang hal ini.

Kemudian pertanyaan selanjutnya apa saja yang menjadi penghalang dalam hal instalasi dan implementasi dari software ERP? Serta apakah dengan instalasi dan implementasi ERP maka dipastikan bisnis akan berhasil dalam arti lebih effi sien, produktif, memuaskan pelanggan?
Pada dasarnya yang menjadi penghalang utama dalan hal instalasi dan implementasi ERP ada dua yaitu memperoleh kepercayaan dari para supplier dan partner perusahaan serta adanya resistance untuk berubahan dari internal perusahaan.

Menurut data dari IDC Asia Pasifi k, investasi TI dari perusahaan-perusahaan di Indonesia pada tahun 2001 sebesar US $ 858 juta. Tahun 2002 diperkirakan sekitar US $ 896,6 juta dan tahun 2003 diramalkan sekitar US $ 1,08 miliar. Dari angka tersebut, kontribusi belanja software diperkirakan sekitar 40%-nya.

Berdasarkan data di atas, nilai yang sudah dan hendak ditanamkan di bidang IT memang cukup signifi kan. Alokasi dana sebesar itu yang tujuannya mengintegrasikan semua proses bisnis, efisiensi, meningkatkan produktivitas, mengelola SDM, memuaskan dan mengoptimalkan pelanggan itu, memang sudah seharusnya dilakukan.

Sebab, jika visi dan implementasi benar, hasilnya sungguh luar biasa. Di Amerika Serikat, misalnya, sejak pertengahan 1990-an banyak top eksekutifnya berani mengambil risiko menerapkan teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, dan memuaskan pelanggan. Hasilnya, perusahaan nonkeuangan di sana rata-rata berhasil mendongkrak 25% produktivitas mereka.

Namun masalahnya, banyak juga dari investasi itu yang tak jelas juntrungannya, seperti dipaparkan di awal tulisan ini. Dan itu tak hanya terjadi di Indonesia. Data dari hasil studi The Standish Group, menyebutkan hanya 28% proyek TI besar yang mampu mencapai harapan.
Kenapa banyak proyek TI gagal, idle, atau pengunaannya di bawah kapasitas? Kemungkinan penyebabnya adalah sebenarnya masalahnya lebih ke arah low utilization ketimbang idle.

Masalah itu bisa terjadi -- kalau dilihat dari sisi argumen Business Integration, yang menyebutkan bahwa TI adalah bagian dari program besar menata strategi, proses, organisasi/SDM dan sistem yang perlu dilakukan secara terpadu untuk dapat memperoleh manfaat - karena proyek jadi sangat besar, menyangkut hal non-TI yang cakupannya luas dan kompleks. Hal ini terkadang sulit diterima perusahaan, karena cara berpikir kita yang umumnya berangkat dari organisasi manajemen yang fungsional. Kalau toh rekomendasi itu diterima dan CEO mencoba menerapkan, pelaksanaannya sangat sulit. Sebab, masalahnya justru timbul dalam kultur manajemen yang harus berubah. Ada juga dari pendekatan piece meal.

Dalam hal ini, mungkin sistem TI-nya terpasang, tetapi perubahan tidak terjadi, karena prosesnya hanya berubah sedikit, organisasinya tidak menyesuaikan. Ini akhirnya malah mengkanibal TI-nya, atau strateginya tidak terdukung, lalu meng-overrule sistemnya, meskipun proyek TI-nya sendiri bisa dinyatakan sukses.

Dari hasil penelitian terhadap berbagai implementasi ERP di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia, pada akhirnya di-simpulkan bahwa yang menjadi penyebab utama kegagalan implementasi dan instalasi ini ada beberapa faktor yaitu:

Ketika tidak ada atau kuranngya support dan sponsorship dari Top Executive

Seperti diketahui bahwa instalasi dan implementasi ERP adalah suatu keputusan yang harus diambil dan dimulai oleh para Top Executive, artinya keputusan harusnya adalah Top Down. Apalagi dengan implementasi dan instalasi ini akan berakibat perubahan terhadap proses business. ERP adalah crossfuction dalam satu perusahaan.

Orang-orang harus komit untuk melakukan perubahan di bagian masing-masing. Orang yang dimasukkan dalam proyek akan meluangkan waktunya sebagian besar untuk proyek ini yang pada awalnya tentu kelihatan seperti hal yang tidak berguna sama sekali. Disinilah dibutuhkan support dan sponsorship dari Top Executive.

Ketika proyek dianggap sebagai proyek dari satu departemen saja

Sudah disebutkan diawal bahwa implemntasi dan instalasi ERP adalah crossfuction, artinya proyek tidak akan berjalan semestinya jika ada asumsi bahwa proyek ini hanya milik satu bagian atau departemen saja, misalnya saat implementasi di Departemen Finance, maka deparetemen lain merasa tidak berkepentingan dan jika terjadi fail, dianggap adalah fail tersebut hanya milik depertemen yang bersangkutan. Padahal dengan ERP ini nantinya akan terjadi keterkaitan yang erat antar departemen dan terjadi transparansi dan juga sinergi antara satu bagian dengan bagian yang lain.

Sebagai contoh misalnya saat permintaan hasil produksi besar atau trendnya lagi meningkat maka otomatis bagian produksi akan segera mengetahuinya dan kapasitas produksi bisa ditingkatkan dan bagian raw material bisa menyediakan kabutuhan yang dibutuhkan dengan tepat dan online.

Ketika tidak ada yang diserahkan untuk menjadi Person In Charge (PIC) atau project Manager yang full time

Untuk satu proyek seperti ini maka sangat dibutuhkan seseorang yang memang ditugaskan untuk menjadi PIC atau project manager atau owner project. Hal ini untuk meningkatkan komitmen dan mampunya terpenuhi semua pekerjaan sesuai dengan schedule yang direncanakan. Implementasi dan instalasi ini membutuhkan biaya, waktu dan resources yang tidak sedikit sehingga dibutuhkan seseorang yang bertanggung jawab.

Ketika untuk segala proses dan prosedur implementasi diserahkan hanya ke team IT saja.

Hal ini sangat umum terjadi, dimana para anggota team yang terlibat di proyek implementasi umunya suka menyerahkan saja untuk pengambilan keputusan atau perubahan prosedur ke pihak IT dengan alasan mereka orang teknikal yang menguasai secara baik bidang teknikal. Padahal yang mengetahui prosedur yang benar dibagian masing-masing adalah pihak yang terlibat utama didalamnya, misalnya orang finance untuk di bagian finance, orang produksi untuk dibagian produksi dan seterusnya.

Ketika vendor yang melakukan implementasi kurang atau tidak memiliki kemampuan dan kompetensi yang baik dalam melakukan implementasi dan instalasi.

Disini dibutuhkan vendor yang akan melakukan instalasi dan implementasi sudah memiliki jam terbang yang baik sehingga sudah mengetahui kira-kira problem yang akan muncul dan memiliki kemampuan untuk melakukan solve sesuai dengan pengalaman yang telah didapat sebelumnya.

Mewujudkan Sistem Manajemen Mutu Proyek

Mewujudkan Sistem Manajemen Mutu Proyek

Proyek Suramadu adalah proyek yang besar dan sarat dengan teknologi. Tentunya pikiran kita adalah bagaimana amanah ini bisa dilaksanakan dengan berpijak pada kualitas sebagai suatu bentuk tanggung jawab kepada masyarakat luas.

Di tahun 2005, Proyek Suramadu memulai awal yang baik dengan diperolehnya sertifikat ISO 9001:2000. Proyek Jembatan Suramadu merupakan proyek jembatan pertama di lingkungan Departemen Pekerjaan Umum yang memperoleh sertifikat ISO. Penyerahan sertifikat ini dilakukan 28 Januari 2005 di kantor Proyek Pembangunan Jembatan Suramadu, Jl. Tambak Wedi. Sertifikat diterima langsung oleh Direktur Prasarana Wilayah Tengah Purnarrachman, dari wakil IKRCS (Indah Karya Register Certificate Service) yang kemudian diserahterimakan ke Pimpro Induk Proyek Pembangunan Jembatan Suramadu, A.G. Ismail.
Direktur Prasarana Wilayah Tengah, Purnarrachman mengucapkan selamat kepada Proyek Jembatan Suramadu atas diperolehnya sertifikat ISO ini. " Proyek Suramadu ini melangkah lebih awal dari Departemen PU yang baru mengeluarkan Keputusan Menteri tentang mutu, tetapi ternyata proyek Jembatan Suramadu sudah melaksanakannya.


Ke depan Purnarrachman mengharapan agar Suramadu dapat menjadi pelopor di dalam meningkatkan organisasi yang berbasis kinerja, karena lingkup kerjanya terkontrol dengan baik, lokasi yang memudahkan untuk melakukan kontrol, dan rekanannya, yaitu kontraktor yang juga sudah mempunyai sertifikat ISO.

Bagaimanapun juga sertifikat tersebut bukanlah tujuan akhir, tapi dengan diperolehnya sertifikat ini menunjukkan bahwa proyek Jembatan Suramadu benar-benar serius dalam hal kualitas dan komitmen. Melalui penerapan Sistem Manajemen Mutu, diharapkan proyek memiliki sistem yang mampu mendukung dan menjamin kualitas produk yang sesuai dengan spesifikasi sehingga mampu memuaskan pelanggan dan stakeholders.

Pelaksanaan Sistem Manajemen Mutu

Dalam memenuhi tuntutan kualitas serta antisipasi persaingan bebas yang sehat dan jujur bagi perusahaan maupun tenaga, maka pelaksana di lingkungan Satuan Kerja Pembangunan Jembatan Suramadu sejak Mei 2004 telah memulai mengembangkan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001-2000 yang berlaku di lingkup pembangunan Jembatan Suramadu. Pelaksanaan SMM ini dimulai dari pengenalan dan pelatihan bagi tenaga inti untuk penerbitan beberapa Prosedur Mutu, Panduan Mutu dan Rencana Mutu, dan selanjutnya pembuatan. Prosedur- prosedur tersebut diterapkan, diaudit, dimonitor, dievaluasi dan ditinjau secara keseluruhannya melalui Tinjauan Manajemen. Dari hasil tes Assesmen (?) dari lembaga sertifikasi dinyatakan bahwa satker Pembangunan Jembatan Suramadu layak untuk menerima Sertifikat ISO 9001-2000 pada tanggal 5 Januari 2005.

Selama pelaksanaan Sistem Mananajeman Mutu, prosedur-prosedur yang telah diterbitkan, antara lain: Panduan Mutu, Rencana Mutu, Prosedur Pengendalian Dokumen, Pengendalian Bukti Kerja, Audit Mutu Internal, Produk Tidak Sesuai (PTS), Tindakan Koreksi (TK), Tindakan Pencegahan (TP), Pemantauan dan Pengukuran Proses dan Produk, Pengadaan Barang dan Jasa, Diklat Pegawai, Pemeliharaan Sarana dan Prasarana dan Tinjauan (Review) Design.

Untuk mewujudkan itu perlu ditentukan kebijakan mutu dan sasaran mutu pembangunan Jembatan Suramadu. Kebijakan Mutu Pembangunan Jembatan Suramadu adalah : Tujuan Kami Jelas, Membangun Jembatan Suramadu dengan Sukses, Bermanfaat bagi Masyarakat Luas dan Dapat Menjadi Kebanggaan Bangsa"

Sedangkan sasaran mutu Pembangunan Jembatan Suramadu pada periode 2004 adalah adalah:

• Terbangunnya causeway sisi Surabaya dan sisi Madura sebesar 34% di akhir tahun 2004 Dinyatakan layak oleh Lembaga Sertifikasi Sistem.



• Manajemen Mutu untuk meraih Sertifikat ISO 9001-2000 dengan ruang lingkup Pembangunan Jembatan Suramadu.



• Terpenuhinya Persyaratan atau Spesifikasi Produk yang telah ditetapkan.
  

Quality Control vs Quality Assurance

Pengujian dan Pemeriksaan

Quality Control (QC), hanya merupakan tindakan pengujian (testing), dan pemeriksaan (inspection) saja, apakah material tersebut telah memenuhi spesifikasi atau tidak. Sedangkan Quality Assurance (QA) lebih berarti pada apa yang disebut "Program" dan "Prosedur" tersendiri, yang harus digunakan dalam mengorganisasi pelaksanaan pengujian dan pemeriksaan.

QA merupakan sistem yang menjamin dapat tercapainya persyaratan kualitas yang tersebut dalam dokumen kontrak, setiap kesalahan langsung mendapat koreksi sebelum melanjut ke tahap berikutnya.

• Unsur dari "Program" dalam QA, yang dilakukan, terdiri dari:



• Semua personel, terutama personil QC, harus mengetahui dan memahami kegiatan pelaksanaan pembangunan sebelum mulai bekerja


• Mengontrol secara "bersama-sama" tanpa kecuali terhadap semua bahan bangunan yang di bawah masuk ke lokasi proyek sebelum penerimaannya Work Request (Pembahasan Persiapan Kerja)


• Mengontrol secara rutin agar semua prosedur pelaksanaan pembangunan dilakukan sesuai persyaratan spesifikasi dengan menerapkan SOP Work Request (Pembahasan Metode Kerja)


• Membuat "instruksi tertulis" secara bersinambungan kepada pihak kontraktor, sebelum, selama dan setelah masa pelaksanaana terhadap penyimpangan yang belum/ akan dan telah terjadi sekecil apapun masalahnya (Site Instruction)


• Membukukan semua "catatan hasil-hasil pengujian" di lapangan, laboratorium dan hasil-hasil kontrol langsung di lapangan. Tujuan utamanya bila terjadi penyimpangan dapat segera dicarikan jalan keluar


• Dengan tahapan-tahapan pekerjaan dipersiapkan dengan baik, dipandu dengan prosedur pelaksanaan, kontrol berkesinambungan, dan evaluasi yang tak pernah putus, membuat proyek Jembatan Suramadu berharap mampu mencapai titik tertinggi kualitas yang diharapkan.

Sistem Hybrid Photovoltaik

Proyek Oeledo dimulai pada tahu 1997, dan selesai pada tahun 2000. Proyek ini diserahkan secara resmi kepada masyarakat Oeledo pada tahun 2001. Proyek Oeledo terdiri dari studi sosial-ekonomi, finansial dan teknik, kemampuan manajemen skema listrik perdesaan dengan sistem hibrid serta turut serta dalam langkah-langkah pengembangan masyarakat.

Proyek ini dirancang dan diimplementasikan oleh e-7 Network of Expertise, sebuah organisasi internasional yang terdiri dari sembilan perusahaan listrik terkemuka dari negara-negara G7 (Kanada, Perancis, Jerman, Italia, Jepang, Inggris dan Amerika Serikat), yang bekerja sama dengan Pemerintah indonesia dan organisasi non-pemerintah setempat.

Sistem hibrid tersebut menyuplai 127 pelanggan dengan listrik AC 220 Volt. Energi angin dan photovoltaik membangkitkan listrik yang disimpan dalam baterei dan disuplai ke konsumen selama 24 jam. Konsumsi energi angin diukur dan dibayar pada bulan dasar kepada Pengelola Listrik Desa (PLD), yang menyediakan dan memastikan pelayanan listrik yang layak kepada para pelanggan. Sebelum adanya proyek Oeledo, masyarakat biasa menggunakan kerosin, lilin, dan baterei untuk memenuhi kebutuhan listriknya dengan biaya sekitar Rp 10.000,00 sampai dengan Rp 20.000,00 per bulan.

Padahal dengan menggunakan teknologi energi terbarukan, dengan tarif Rp 800,00/kWh dan biaya kapasitas yang ditentukan Rp 5000,00 (10.000,00) per 0,5 (1) A per bulan ( circuit breaker ) yang dipromosikan oleh PLD, dapat diterima oleh masyarakat dan dituangkan dalam perjanjian pelayanan antara pelanggan dan PLD.
Selain penerangan dan aplikasi TV/radio, usaha skala kecil telah dibangun di Oeledo yang bertujuan untuk kelangsungan suplai listrik, seperti untuk penerangan kios-kios, lemari pendingin, pembuatan kerajinan (menjahit, mungukir kayu, dan lain-lain), proses pembuatan gula dan mendukung aktivitas kelompok perempuan di Oeledo.

Ukuran emisi CO 2 , yang dihindari dalam proyek, diperkirakan dan didokumentasikan sejak tahun 2001. dan dibandingkan dengan skenario dasar. Jumlah dan kualitas perkiraan data dimungkinkan untuk menghitung secara akurat dan detil mengenai penurunan emisi. Rata-rata emisi CO 2 pembangkit listrik tenaga diesel adalah 1,1 kg CO 2 /kWh, survey proyek menunjukkan bahwa rumah tangga di daerah terpencil menghasilkan rata-rata 360 kg CO 2 /year dalam suatu wilayah.

Sistem hibrid Oeledo dapat menyuplai kebutuhan masyarakat sebesar 22.000 kWh per tahun dan cenderung meningkat. Jumlah energi tersebut menghasilan penghindaran emisi sekitar 24t CO 2 /year. Kapasitas maksimum yang memungkinkan adalah 44.000 kWh per year, mencukupi perluasan pelayanan di masa depan dan perubahan pola konsumsi.
Sistem hibrid Oeledo terdiri dari 22 kWp dari sistem photovoltaik, 10 kW dari generator yang dibangkitkan oleh energi angin, 20 kW dari generator diesel sebagai cadangan, kapasitas penyimpanan baterei sebesar 144 kWh dan 2x20 kW IGBT inverter.

Suplai dari sistem tersebut terbatas, namun layak, digunakan untuk melistriki 120 rumah tangga, sekolah-sekolah, dan tempat-tempat umum melalui distribusi jaringan LV tambahan denga jarak sekitar 3 km.
Umur proyek sistem hibrid Oeledo terbatas pada faktor teknis. Komponen-komponen sistem mempunyai umur pakai 10-20 tahun. Iuran yang terkumpul dari para pelanggan listrik yang ditabung di rekening bank dapat mencukupi untuk mengganti sebagian besar komponen selama periode 15-20 tahun. Analisis ekonomi menunjukkan bahwa 10-20% dari investasi dapat dikembalikan dalam waktu 20 tahun, termasuk biaya perawatan, biaya manajemen dan pergantian komponen setelah habis umur pakainya.
D

engan adanya proyek ini, banyak keuntungan yang didapatkan oleh masyarakat Oeledo dan negara, di antaranya:

Meningkatkan penerangan dan komunikasi
Memperluas waktu produktif bagi masyarakat
Memperbaiki pendidikan dikarenakan adanya perpanjangan waktu belajar sampai malam
Memperbaiki akses informasi melalui TV dan radio
Secara umum, dari segi kesehatan, sistem tersebut menciptakan lingkungan yang lebih bersih, mengurangi resiko kebakaran, mengurangi racun polusi di rumah karena asap dari pembakaran kerosin, mengurangi infeksi paru-paru akut, dan mengurangi pembersihan alat-alat rumah tangga, penutup tempat tidur dan jaringan nyamuk yang akan mengurangi biaya pemeliharaan rumah.
Membuka kesempatan kerja baru dan usaha skala kecil
Menciptakan kesadaran untuk menggunakan teknologi energi terbarukan
Meningkatkan rasio elektrifikasi di daerah perdesaan Indonesia .

Mengapa Perusahaan Membutuhkan IT Master Plan?

Saat ini, penggunaan Teknologi Informasi di perusahaan semakin meningkat tidak hanya untuk proses operasional sehari-hari, tetapi sudah pada proses membantu pengambilan keputusan. Bahkan, pada beberapa sektor industri, ketergantungan terhadap Teknologi Informasi sudah sangat besar seperti pada sektor perbankan dan keuangan.

Namun demikian, perusahaan juga tidak bisa secara gegabah mengeluarkan investasi untuk implementasi Teknologi Informasi, karena tentu saja harus memperhitungkan cost dan benefit yang dihasilkannya. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan semacam blue print yang sering disebut sebagai IT Master Plan sebagai dasar perusahaan dalam melakukan implementasi Teknologi Informasi.



IT Master Plan pada intinya berisi rencana strategis perusahaan dalam mengimplementasikan dan membangun sistem informasi di Perusahaan. Di dalamnya berisi pedoman kebutuhan sistem informasi seperti apa yang diperlukan perusahaan.

Yang perlu menjadi catatan penting adalah bahwa IT Master Plan merupakan turunan dari Business Plan perusahaan. Teknologi informasi diimplementasikan sebagai tool untuk membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misinya. Karena itu, tanpa ada visi dan misi yang jelas dari perusahaan, IT Master Plan juga tidak bisa dibangun.

Banyak sekali manfaat IT Master Plan untuk perusahaan, beberapa di antaranya adalah: Pertama, IT Master Plan akan menjadi dasar bagi perencanaan perusahaan dalam investasi dan implementasi teknologi informasi. Dengan demikian, perusahaan tidak lagi sekedar beli ataupun install, tetapi mempunyai perencanaan yang baik.

Kedua, perusahaan bisa mengurangi berbagai resiko yang mungkin timbul dalam implementasi IT. Menurut Dr. Richardus Eko Indrajit, banyak sekali resiko-resiko yang mungkin timbul dalam implementasi IT, di antaranya:

• Ketidaksesuaian antara kebutuhan bisnis dengan sistem informasi yang dibangun.
• Banyaknya aplikasi yang tambal sulam sehingga tidak bisa saling berkomunikasi antara satu dengan yang lain.
• Investasi yang dikeluarkan tidak memberikan manfaat seperti yang diharapkan.
• Standar kualitas sistem informasi tidak sesuai dengan standar industri yang semestinya.

Dengan adanya perencanaan yang jelas, perusahaan bisa mengelola resiko tersebut dengan baik sejak awal.

Manfaat ketiga adalah bahwa IT Master Plan bisa menjadi alat kontrol dan parameter yang efektif untuk mereview performa dan kesuksesan implementasi Teknologi Informasi pada suatu perusahaan. Dalam satu tahun misalnya, perusahaan bisa melihat sistem apa saja yang sudah diimplementasikan, dan sistem mana yang belum diimplementasikan.

Bagaimana Memulai?

Salah satu pertanyaan yang paling sering diungkapkan dari peserta workshop IT Master Plan yang rutin kita adakan adalah: Bagaimana saya memulai membangun IT Master Plan untuk Perusahaan? Pertanyaan yang wajar mengingat pembangunan IT Master Plan bukanlah suatu perkara yang mudah untuk dilaksanakan.

Karena IT Master Plan harus mengacu pada Business Plan perusahaan, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah memahami visi-misi perusahaan, target dan tujuan yang akan dicapai perusahaan dalam kurun waktu tertentu. Dari situ kita bisa melakukan breakdown secara lebih detil kebutuhan informasi bisnis seperti apa yang dibutuhkan.

Kebutuhan informasi itu misalnya: "Informasi real time tentang kondisi keuangan, profil pelanggan, efektifitas marketing channel, produktifitas setiap pekerja, produktifitas mesin, inventory, profitabilitas setiap produk", dan berbagai informasi spesifik lain yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing perusahaan.

Dari berbagai kebutuhan informasi bisnis inilah yang kemudian diterjemahkan menjadi kebutuhan sistem dan teknologi seperti apa yang harus diimplementasikan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Biasanya, kebutuhan sistem dan teknologi informasi ini pada saat implementasi diterjemahkan secara teknis menjadi kebutuhan aplikasi perangkat lunak (software) dan perangkat keras (hardware) . Dalam proses ini juga menjabarkan bagaimana perusahaan mengelola berbagai sumber daya yang ada mulai dari aspek organisasi, personel, maupun perangkat lunak (software) dan perangkat keras (hardware) yang akan diimplementasikan.

Bagian akhir dari IT Master Plan adalah apa yang disebut sebagai manajemen proyek yang harus diimplementasikan perusahaan. Pada bagian ini dipetakan proyek IT apa yang menjadi skala prioritas perusahaan dibandingkan dengan proyek yang lain. Manajemen proyek juga mengatur kalender impelementasi setiap proyek hingga kurun waktu tertentu, misalnya dalam tiga hingga lima tahun ke depan. Hal ini akan sangat berguna bagi perusahaan dalam mengatur sumber daya mulai dari keuangan, SDM, dan berbagai sumber daya lain yang terkait.

Pada beberapa kasus, IT Master Plan memang biasanya mengalami revisi sesuai dengan dinamika bisnis dan kebutuhan perusahaan. Tetapi tentu saja, implementasi IT yang kadang bisa jadi sangat mahal akan lebih mudah dikelola

Membangun Kompetensi Menejemen Proyeksi

Manajemen proyek. Mendengar istilah ini mungkin Anda punya banyak penafsiran. Ada yang menghubungkannya sebagai bagian dari disiplin ilmu sipil (civil engineering). Atau, ada yang malah alergi dengan kata “proyek”, seperti halnya konotasi negatif “memproyekkan” kegiatan-kegiatan di pemerintahan. Padahal, definisi proyek sebenarnya dibuat untuk membedakannya dari operation.

Menurut Project Management Institute, proyek adalah kegiatan/usaha bersifat sementara yang dilakukan untuk menciptakan produk atau jasa yang unik. Hal yang cukup spesifik dari karakteristik proyek adalah sifatnya yang sementara, bukan kegiatan rutin dan berulang (repetitive). Dan menurut A Guide to the Project Management Body of Knowledge, proyek setidaknya dapat dilihat dan dikelola dari 9 subdisiplin pengetahuan/manajemen yakni: manajemen lingkup pekerjaan, manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen kualitas, manajemen SDM, manajemen komunikasi, manajemen risiko, manajemen procurement, dan manajemen integrasi.

Seluruh bagian disiplin ilmu ini saling terkait satu sama lain, sehingga penguasaan dan penererapannya sangat penting artinya bagi kesuksesan proyek.Apa istimewanya manajemen proyek? Hal penting yang turut membuat orang mulai melihat pentingnya disiplin ilmu ini adalah ketika bangsa Amerika mengalami kegagalan serius di megaproyek mereka. Tepatnya, kalimat yang kini menjadi terkenal: “Houston we have a problem.” Kalimat yang diucapkan awak Apolo 13 yang gagal, membuka mata NASA atas pentingnya manajemen proyek. Sebelumnya, mereka hanya menekankan masalah teknis dan agak mengabaikan masalah yang sifatnya human (manajemen).

Tonggak sejarah inilah yang mengawali perkembangan manajemen proyek yang notabene banyak dimulai dari dunia industri konstruksi (civil engineering). Namun, apakah manajemen proyek hanya relevan untuk proyek konstruksi?
Pelajaran lain yang cukup menarik datang dari dunia industri teknologi informasi (TI). Standish Group pada 1998 menerbitkan laporan yang mereka sebut Chaos Theory. Isinya cukup mencengangkan, bahwa proyek-proyek TI yang dinyatakan sukses pada 1998 hanya 26%. Sisanya masuk kategori challenged (yang artinya overtime dan overbudget) atau bahkan masuk kategori gagal (failed). Yang menarik, dalam telaah yang lebih intens ternyata faktor terbesar penyebab kegagalan (86%) bukanlah masalah teknis, tapi lebih pada faktor manajemen, dalam hal ini manajemen proyek.

Inilah yang patut dicermati sehingga dalam perkembangan industri TI (atau secara umumnya industri teknologi komunikasi informasi), manajemen proyek menjadi salah satu disiplin yang berkembang paling pesat dan memperoleh perhatian sangat serius. Tak terkecuali di Indonesia.
Di negara kita, kepopuleran sertifikasi manajer proyek profesional boleh jadi dipicu permintaan industri minyak dan gas. Dalam industri yang berisiko tinggi ini, kompetensi pekerja tidak dapat ditawar lagi, sehingga wajarlah sejumlah sertifikasi tertentu - sertifikasi pengelasan (welder), sertifikasi instalator listrik, dan lain sebagainya - menjadi persyaratan mutlak. Para pekerja lokal mau tidak mau bersaing dengan rekannya dari berbagai negara. Demikian halnya profesi manajemen proyek. Sertifikasi profesi menjadi hal yang dipandang penting sebagai salah satu aset dalam menunjukkan tingkat profesionalitas seseorang.

Dari sekilas pengamatan plus pengalaman penulis atas penerapan asas-asas manajemen proyek yang baik dan benar di sejumlah kegiatan masyarakat, rupanya pemahaman atas manajemen proyek belum menjadi bagian yang mendapat perhatian memadai. Walaupun saat ini paling tidak ada dua organisasi yang membidangi profesi manajemen proyek (PMI Chapter Indonesia dan Ikatan Ahli Manajemen Proyek Indonesia), kesadaran masyarakat (baik secara individual maupun institusional) atas pentingnya manajemen proyek menurut penulis masih rendah. Salah satu kasus yang mungkin menarik didiskusikan, misalnya aspek manajemen risiko atas sistem TI yang dimiliki KPU pada Pemilu legislatif beberapa waktu yang lalu.

Aktivitas penghitungan suara yang menggunakan bantuan sistem TI sempat menjadi sorotan ketika banyak kendala muncul. Walau sebagian besar kendala adalah pada faktor manusia (pemasukan data dari lapangan), hal ini tidak boleh dipandang secara sepotong-sepotong. Memang tidak salah bila ada yang menganggap masalah yang muncul merupakan salah satu kekurangan dari penerapan teknologi itu sendiri, sehingga perlu dilakukan audit terhadap sistem TI. Namun yang dikhawatirkan, audit hanya menyoroti dari sisi teknologi, padahal permasalahan yang lebih luas dapat saja terjadi di luar kemampuan teknologi.

Menggunakan pendekatan audit manajemen proyek, proses audit dapat dilihat dari berbagai sudut pandang sesuai dengan 9 dimensi disiplin yang ada dalam manajemen proyek. Dari sisi manajemen risiko, misalnya. Pihak pelaksana proyek dapat menjelaskan: Strategi apa saja yang telah dimiliki jika terjadi hal-hal yang dirasa dapat mengganggu jalannya proyek; sudahkah faktor risiko diidentifikasi dan dianalisis (termasuk kemungkinan apa yang terjadi dan dampaknya terhadap kelangsungan proyek); bagaimana strategi yang digunakan jika terjadi risiko; langkah apa yang ditempuh untuk mengurangi kemungkinan ataupun dampak dari risiko itu; sudahkah memiliki rencana kontinjensi; bagaimana mengomunikasikan hal-hal ini kepada seluruh stakeholder atas risiko yang mungkin, sedang atau telah timbul, serta langkah-langkah yang ditempuh. Audit manajemen proyek, diyakini penulis dapat melihat permasalahan yang timbul di KPU dengan lebih komprehensif dan kontekstual.